《免费》读书笔记

《免费》读书笔记范文

《免费》读后感

《免费的才是最贵的：打车软件将出租车送上不归路》——读后感(且游旅行） 看完之后，我总结的打车软件四步曲：

打窝（高门槛补贴排他）---抓水鱼（抓用户）---围池子（增值排他）---瓮中捉鳖（盈利） 《史记》云“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往”，免费甚至倒贴最终目的无非也是为了后期盈利，《免费》一书内有四种免费模式：1.交叉补贴2.三方市场3.免费加收费4.非货币市场，这四种模式就是带来效益的源泉，现在我尝试拿来作为分析的基础。

第一步：

打窝（高门槛补贴排他）：补贴是中心，排他是效应

打窝的本质并不是让别人没有水鱼可钓，而是吸引水鱼围着自己转，至于其他钓技欠佳的选手死活，不是重点考虑范围之内

这里用的是交叉补贴模式：

1.用日后的付费补贴当前免费（13元补贴到现在补贴取消）

2.付费人群给不付费人群提供补贴（融资后拿投资人的钱给出租车公司与用户补贴）

第二步：

抓水鱼（抓用户）：培养习惯，产生粘性

抓水鱼就要摸透水鱼习性或者说培养条件反射，投放特定饵料

第二步用的还是交叉补贴模式：

1.微信的滴滴打车入口用来培养习惯，增加微信盈利，并由前期补贴产生粘性

2.快的打车给司机定向补贴

补充：

免费另外三种模式在快的打车与滴滴打车这两款APP上的应用

1.三方市场：快的打车APP封面广告，Jeep在拉萨市区免费接送快的打车的用户

2.免费加收费：定位查询车辆免费，叫车收费

3.非货币市场：用户消费资料统计，礼品经济

第三步：

围池子（增值排他）

费劲波折把水鱼挪到了自己的池子当然要围起来不让外人干涉，哪怕是从其他池子（出租车公司）抢来的也一样

但实际情况似乎没那么简单，前因我们先放一下，我对后果的分析结论是不管第三步的排他是不是预谋，补贴大战后的专车服务与连接B端是必行之路

原因如下三点：1.用户只有能变现才有价值2.补贴大战已消耗大量资金，需要找到其他盈利点3.单凭广告收入甚微，且对产品体验构成影响，需要创造自身运营盈利项目

第四部：

瓮中捉鳖（盈利）

且游的借鉴之处，依然按照打车软件的四步走：

打 窝： 1.我们打窝排他的做法最开始就是消防促进协会

2.各种手段获取行业信息进行分析（业内大咖财务报表，发布会，网站，群聊）

3.布局，资金杠杆率（雕爷的中央厨房，打车软件的补贴大战）

3.绝对优势的价格（预订OTA，到店转型且游立减40）

抓水鱼： 1.用户体验的核心就是产品与服务，对于旅游业实物产品（客房，特产等）趋于同质化的前提下，恶性低价竞争必然消亡，出路只有服务，而服务的高定价在于其高定制性，即说烂了的痛点需求，而行程顾问这一模块就是高定制度的产品

2.定位痛点需求的对象是大三大四热爱旅游的大学生，那么，他们的旅游习惯与消费特点是什么，我认为不是问卷调查能得出的，应该由APP或者各类且游官方媒体后台程序根据统计实际情况分析得出，这才是用户习惯与消费特点在我们且游这个特定平台上最真实的表现

围池子： 1.通过前两步的实践与改错，我们将拥有一部分粉丝，接下来要做的依然是满足他们的需求，也就是更加细分的利基市场需求，这个需求的确立依然需要后台收集数据作为支撑

2.运营至这一步，应该是优化现有业务，增加品牌溢价，寻找二八定律中的二，逐步进入稳定增长期，这一点可从思维导图直观看出

瓮中捉鳖：盈利

参考资料： “快的打车”发布企业端服务，首个合作方“如家” 进入如家B端市场，实现一键叫车

快的，嘀嘀烽火之O2O观察 1.高额补贴排他2.隐藏动机

嘀嘀程维：10亿补贴营销战是双赢 1.培养微信支付习惯，打通现金流2.低价吸引，服务产生粘性

悉数滴滴打车抄袭快的打车的七宗罪 1.“快的司机之家”线下服务站2.智能起点3.司机定向补贴4.在线支付打车费5.打车代金券6.专车7.积分商城

怎么使用快的打车免费打车？ 上车减免13元

用户重合度高，跨界合作发红包

快的搭车在拉萨推出豪华SUV免费接送活动 Jeep在拉萨市区免费接送快的打车用户

快的打车国庆假期打一次返一次 1.打车返券，一天最多三次，最高20元 2.覆盖拉萨，香港 滴滴快的专车业务：遭抵制背后的“黑车”标签 1.“专车”过线遭抵制2.租凭公司合作

快的打车：一款App怎么颠覆服务业？ 1.切入市场足够“尖”2.重度垂直3.跟钱近

南瓜 微信：cnnonnc 且游旅行网

免费--读后感

《免费：商业的未来》读后感

为践行“免费”理念，中信出版社联合全国百余家大书店共同推出“你读书，我买单”的读书活动。十一期间，凡是在联合开展此次活动的115家书店购买《免费》的读者，可以任选三本中信畅销图书免费赠送。如此颠覆世人观念的营销手段不得不令人赞叹佩服，这也充分诠释的免费的含义，让免费之风盛行，使得更多的人享受到“免费”的盛宴，并深刻体会“免费”的文化。

免费派送某样东西，目的是创造另一种需求。为销售更多的刀片以获取大量利润，金吉列不惜血本地将数百万剃须刀低价卖给军队，以期士兵们在战时养成的剃须习惯能够延续到战后，不仅如此，他还将刀架便宜销售给银行，银行则将其作为礼物派送给客户。从此，他的剃须刀无所不在，几乎和所有商品捆绑在一起——从绿箭口香糖到咖啡、红茶包，不一而足。这样，仅仅过了一年，他就已经售出了九万剃须刀和一千二百四十万枚刀片。这种交叉补贴的免费营销策略体现了“天下没有免费的午餐”这句话的实质，也就是说你要吃一顿午餐，饭钱肯定是要某个人通过某种方式来偿付的，如果不是你直接付的，那么也是由某个和免费吃这顿饭利益相关的人来付账，只有如此，商业的未来才能够蒸蒸日上。 盈利是企业的根本，没有利润的企业就如同鱼没有了水分，当然鱼不能仅仅只有水分，但没有水鱼会死去，企业没有利润也一样。“免费意味着更多的广告，也意味着更少的隐私”，360杀毒软件借着免费下载的幌子，目的是为了从中赚取广告商在其中投入广告的费用。当一个企业连正常利润都不争取的时候，那么他期待获得的会更多。只是唯有我们陷入“免费”的泥潭而无法自拔时才会发现这只是企业的别有用心，而到那时，已经深深依赖的东西也不容易舍得离弃，于是企业便达到了能够盈利的目的。

生活中免费的例子比比皆是：零食销售商送到寝室的零食免费品尝，只需 ……此处隐藏754个字……并且态度积极，让大家明白管理层对于质量的态度。这样，员工在其影响下才会做出相应的改变和努力，在他们的潜意识里会觉得确保质量是每日必须的，而且也是上级期待的事情。如果能够让所有的人都参与近来,那么我们的品质才能得到很好的保障.品质的目的在于预防,在于提升效益,减少因没有作对事情而造成的浪费,因此只有把品质观念深入到每个人的心中,才能更好的服务企业,提升资本的效益和运作.

质量管理是一种有系统的方法，目的是确保所有组织的活动都按照原先的计划进行。管理层的要务，便是创造出使缺陷预防成为可能的工作态度和管理方法，通过这些态度和方法防止问题的发生，达到零缺陷的质量管理。零缺陷是以一种没有人会误解的方式来声明管理层的标准，如果想仅仅靠着办几场晚会，挂几面镜子让员工相信你已经有所改变，那是不可能的。你必须真正地相信零缺陷就是你所要的，你要让他们认为你相信“第一次就把事情做对”，而不是“尽你的所能去做，我知道没有人是完美的”。 然而，要做到对企业的质量完全有效的零缺陷管理是有一定难度的。

克劳士比在书中也说自己曾想放弃这样的工作。但是他坚持下来，他把工作定位为为最高管理者指导质量部分的工作，并取得了很大的成就。看了我有一些触动，但是具体怎么去做还是比较难。

从我个人的角度来说，不仅仅是企业，也不仅仅是工作，我们在对待人生旅途中的每一件事情，都要确保它的质量，每一个人都要有“第一次就把事情做好”的决心。因为，现如今的社会中，质量已经是一种优势，它是企业发展的市场壁垒，同样，对于个人，它也是个人追求卓越要跨国的障碍，质量是我们所有人的

追求。

读完克劳士比的.作品后，我感受到我不仅是学到了有关于企业管理的一些理念和方法，增长了理论方面的知识，同时，我也认识到自身对于学习的态度，对自己的要求不高，没有主动去汲取知识的意识，这是以后的学习中要改变和努力的地方。

《质量免费》读后感

《质量免费》的大名早在入职的时候就听说过，一直想看，但一直未能付诸行动，这本书号称引发了美国、欧洲的质量革命，被译成25种语言，全球销量达250余万册。

该书前两章，最核心的内容就是给出质量的定义，并批判质量管理的五个错误观念

1．认为质量意味着好、奢侈、光亮，或者份量

质量强调的是事物的相对价值，所以我们会说“好质量”、“坏质量”，我们经常挂在嘴边的一词是“生活质量”，但大多数时候我们仅仅停留在对生活的憧憬和漫无边际的意淫中，而根本没有去界定这些事情。克劳士比把质量定义成“符合要求”，这一定义使得很多原本很难定义把握的事情，变得具象化。比如生活质量，就必须拿出诸如收入、健康、污染程度等指标来衡量，没有符合要求，就是没有质量；质量问题，也就是有没有符合要求的问题。克劳士比的定义为我们打开了一扇质量世界的门，整本书围绕着这个定义，从而有了新的深度和意义。

2．认为质量是无形的，因此也是无法衡量的

正因为克劳士比把质量定义为“符合要求”，因此质量变得可以衡量，质量成本就是它的衡量工具。质量成本包括预防、评估和故障等。

3．认为有一种经济质量的存在

4．质量的一切问题都是由工人，特别是制造工人引起的

质量问题，管理者要负全责。企业是一个复杂系统，质量问题也是系统问题，工人只是中间的一个环节，因此设计、制造、物流、后勤保障及管理部门都必须对质量负责。前几天工作中，我负责部分文档的质量控制工作，由于疏漏，结果文档中出了几个细节错误，结果我不得不向manager解释，然后又要通知文档撰写人员修改，文档撰写人员的manager觉得已经release的文档不应该修改，于是又电话给我manager确认，我们又为了保证文档的正确性，只好组织大家更大范围内对文档进行review，o shit，本来简单的问题，结果牵涉到很大面积，花了很多时间，还影响心情。虽然这个例子在这里不是非常合适，但至少说明，这本书虽然主要是研究制造型企业，但对IT企业仍然适用。

5．认为质量问题的根源在于质量部门

这部分的理解同第4点。

质量不是质量部门的事情，也不是管理者一个人的事情。管理者首先要重视质量，但项目中的每个成员都要有一种第一次就把问题做好的质量意识，努力为下游创造合格的产品。首先要有质量意识，意识决定了做事情的态度，而态度决定了具体的行动，态度决定一切。而培养态度的最简单方式就是自己为自己的质量事故买单，而且是加倍的买单。驾驶飞机的驾驶员每次执行飞行任务都会异常认真负责，因为出现事故自己也会有生命危险，没有补救措施，所以必然会100%的认真对待。

第一次把事情做好思路就是不要想到还有检验，测试，Review等环节来帮助我们发现问题。或者报存反正有后续检验环节可以帮助我发现问题，我没有必要一次把问题做好的心理。人无完人，每个人都有思维盲区或考虑不周的地方，后续的Review或测试是为你的思维盲区服务的，而不是为你的不负责任的态度服务的。所以如果在这点意识上都存在偏差，那后续的质量控制和保证就是空话。

通过强制的约束或各种检验规则来控制质量是质量的低级阶段。管理者或质量部门的重点不是出多少检查规则，而是如何让大家潜移默化的形成一种质量意识的问题。当大家都形成了某种质量意识后，最终形成组织的质量文化，在企业唯有文化生生不息，大道而无为，形成零缺陷的企业文化是质量管理的最高境界。

质量管理被视为一种主观性的工作，难以加以定义和衡量。这是因为质量管理一直被简化为成果导向的过程，而不是一种有计划的过程。有预才有立，有目标才会有衡量的标准，因此首先应该有明确的质量管理计划和管理目标，质量问题不是遗留到产品生产出来后再去发现的，质量的改进和控制蕴含在每一个过程阶段中。越早的发现质量问题，防治缺陷泄露，才能够更好的控制质量。

克劳士比提出了质量管理成熟度方格的概念，任务质量管理的成熟度分为不确定期，觉醒期，启蒙期，智慧期和确定期五个阶段。在确定期有三个内容值得我们关注：第一是管理层对质量的高度重视，质量已经提升到公司的战略要求；第二是质量问题还在没有成为问题的时候已经被我们提前的发现和预防了；第三方面就是意识问题，质量改进已经成为的持续的，日常必不可少的工作。

进度紧张，员工技能缺乏，培训效果不好，业务复杂，我们可以找到太多的出现质量问题的藉口。但是我们却很难找到人主动的去承认是由于自身的原因引起了质量问题。如果成员都认为质量问题跟自己无关，那谁对质量问题买单？与其先花时间去制定相关的质量规则，还不如首先统一团队成员的认知，树立质量意识。质量是团队成员的共同责任，每个人都必须对此进行承诺，并承担自己引发的质量成本。

质量控制和跟踪是贯穿于整个项目或产品生命周期的，而不是产品生产出来后仅仅通过检验或测试去控制质量。通过跟踪控制，通过相关的状态图表或控制图，管理者可以时刻了解到项目的健康状况，了解质量问题出现的偏差是否超出了预期的质量目标，但偏差超过了上下限后管理者需要采取相关的应对措施去解决问题。